Концепция внедрения коучинга в организацию

Современные организации в Украине очень аккуратно подходят к внедрению любых изменений, которые касаются изменений в как в общих подходах, так и ведению бизнеса. Обычно такие запросы решаются точечно фокусированными проектами (пересмотр подхода к мотивации персонала, внедрение проектов по управлению талантами, совершенствование коммуникации в организации и т. д.). К сожалению, не так много организаций понимают суть и возможности коучинга в организации. В большинстве своем это связано с недостаточной информированностью в этом вопросе. Бытует даже некое мнение о том, что коучингом в организациях должен заниматься отдел управления персоналом, что внедрять коучинг могут позволить себе только крупные компании с значительными бюджетами на обучение и развитие персонала. Стоит согласиться, что отчасти такие мнения справедливы, особенно когда у самой организации возникают амбициозные цели касательно внедрения коучинговой культуры, так как продвигать её внутри организации могут только её сотрудники (как топ – менеджеры компании, которые должны выступать амбасадорами внедрения, менеджеры, которые ретранслируют коучинговые подходы так и рядовые сотрудники, которые будут выступать рефлекторами внедряемых изменений).

Чем больше сотрудников в компании, чем больше в компании бизнес процессов (сложных и нуждающихся в дополнительной оптимизации), чем более амбициозные цели и задачи стоят перед коучингом, чем в принципе выше «порог*» вхождения коучинга в организацию (*под «порогом» следует понимать уровень развития и формализации тех бизнес процессов, в которые необходимо «прошить» коучинговый подход с учетом сопротивления сотрудников изменениям в организации), тем потенциально выше могут быть расходы на его внедрение. Об этом стоит откровенно говорить с владельцами бизнеса, исполнительными директорами и топ менеджерами компании. Коучинг не является бесплатной панацеей от всех рисков бизнеса. Внедрение коучинга в организацию стоить рассматривать исключительно как инвестицию и, соответственно, просчитывать возврат этой инвестиции в виде, как пример, повышения продуктивности работы сотрудников, повышение их мотивации и осознанности, высвобождение времени у менеджера для решения стратегических задач, увеличение контроля над исполнителями, улучшение работы с клиентами, и, как результат, создается благоприятный образ компании на рынке.

Что же делать в этой ситуации более мелким организациям: средним и мелким компаниям, частным предпринимателям, стартаперам или просто отдельным сотрудникам таких компаний? Стоит отметить, что, отдельные коучинговые технологии получили столь широкое распространение, что многие из вышеперечисленных организаций или отдельных лиц уже, даже не подозревая, внедрили их в свою деятельность (как пример, набирающая популярность методология обучения и развития персонала предложенная еще Майклом Ломбардо и Робертом Эйчингером в книге «The Career Architect Development Planner» (1996), речь идет о структурном подходе к обучению 70 – 20 – 10, которая вполне отражает коучинговый подход «развивающего назначения» и может быть легко в него интегрировано, или, скажем, проведение совещания, используя коучинговые техники и методы и т. д.) тем самым подготовив почву для более интенсивного и глубокого продвижения культуры коучинга, как работающей организационной системы. Стоит отметить, что некоторые компании, еще на этапе создания организации и / или разработки бизнес процессов, прошивает в них заранее коучинговые подходы / культуру, определяя ключевые для успешного ведения бизнеса компетенции сотрудников и тем самым формируют структуру компании исходя из этих ключевых показателей (бизнес процессы, компетенции, знания, опыт, навыки).

Все это важно, так как имеет непосредственное влияние на бизнес деятельность организации по средством формирования новой культуры у самих сотрудников организации, которые и делают бизнес. Как отмечает Джон Уитмор в своей книге «Коучинг высокой эффективности»:

«Строить будущее, основываясь на ценностях, невозможно по чьей – то указке. Эффективность использования будет самой высокой только тогда, когда работники, акционеры, руководители, и даже клиенты будут разделять одни и те же ценности, но прежде чем это произойдет, надо помочь сотрудникам определить их собственные».

Исходя из этого утверждения, становится очевидным, что планируя изменения в организации, необходимо генерировать осознанные изменения в самих сотрудниках, так как исключительно они будут создавать триггерный эффект изменений и формировать спрос на изменения внутри организации. Продвигая коучинговую культуру в организации, мы одновременно работаем над повышением осознанности персонала, а это значит, что происходит так же воздействие на их мотивацию, посредством влияния на причины её снижения (основные 6 причин деморализации и демотивации сотрудников выделены Дэниелом Гоулманом в книге «Эмоциональный интеллект в бизнесе»):

  • Перегруженность работой
  • Недостаток автономии
  • Недостаточное вознаграждение
  • Потеря связи
  • Несправедливость
  • Столкновение ценностей

Внедрение и развитие коучинга или коучиговой культуры в организации никак не может ограничиться подготовкой внутренних коучей, разработкой ярких презентаций или ПОСМ. Это всегда кропотливая работа, как при решении стратегических, так и тактических задач со стороны коуча (внутреннего или внешнего), топ – менеджмента организации, проектной команды, линейных руководителей и всех сотрудников организации, именно поэтому чем больше задействовано персонала в продвижении коучинга и коучинговой культуры, тем ниже будет сопротивляемость и выше скорость и эффективность продвижения и тем скорее можно приблизиться к тем целям, которые стоят перед данным проектом. Ниже вашему вниманию предлагается моё видение по основным этапам внедрения коучинга / коучинговой культуры в организацию, как проекта.

Этапы внедрения коучинга 2jpg

Так же хотел бы представить вам общую концепцию внедрения коучинга / коучинговой культуры в организацию, как проекта (здесь представляю вашему вниманию некоторые наиболее частые вопросы, которые могут и будут появляться на разных этапах внедрения коучинга в организации):

 

1 2467

 

 


 Уверен, что в процессе ознакомления с представленным здесь материалом или в процессе внедрения коучинга вы столкивались и с другими вопросами, не менее важными и актуальными, и искали ответы на них внутри или вне ваших организаций, поэтому, я, конечно же, призываю вас поделиться своим опытом. Обращаю ваше внимание на то, что здесь представлены лишь некоторые концептуальные вопросы характеризующие тот или иной этап внедрения коучинга в организации, которые дополнительно потребуют от вас внимания к продумыванию и проработке индивидуальных схем, подходов, процессов, методов, которые учитывают специфику вашей организации.

  1. Оксана Семенюк, Валерия Михайлова, журнал «Менеджер по персоналу« (№1, 2005) «Кейс. Коучинг в организации: опыт комплексного подхода к развитию человеческих ресурсов«.
  2. Стив Уиддет, Сара Холлифорд «Руководство по компетенциям»
  3. Дж. Уитмор «Коучинг высокой эффективности»
  4. Дэниел Гоулман «Эмоциональный интеллект в бизнесе»
  5. The Harvard Business Review

Максим КобецАвтор статьи: Максим Кобец
Эксперт в области развития персонала, управления личной эффективностью, карьерного коучинга, коучинга креативности и инноваций в бизнесе. Сертифицированный бизнес – тренер (NOVI University for Professional Education of the Netherlands) и бизнес – коуч (стандарты ECF).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *